- 摘要 -
随着社会工业结构的不绝调解与互联网信息技术的快速生长，古板轨道交通企业人力资源治理模式难以满足可连续生长的需求，且在人才竞争方面的优势日益下降，不少企业意识到增强人力资源治理、通过数字化方法提升人力资源治理效能迫在眉睫 。
在此配景下，金华市轨道交通集团（以下简称“集团”）主动求变，在2021年引入“人力资源数字化咨询+落地”的团队，旨在通过前期咨询明确问题，探讨确定提升思路，在此基础上定制开发适配集团管控现状与生长计划的人力资源数字化平台 。本文凭据集团人力资源治理配景、人力资源数字化建设实践与相关价值等角度出发，对其人力资源数字化实践历程进行论述，希望能为同行提供借鉴与思考 。
- 配景 -
在目今宏观经济下行压力加大的配景下，轨道行业作为稳经济、促生长的利器，在国家新型基础设施建设中连续加码 。人力资源作为企业可连续生长的第一资源，其治理体系的稳定运行与生长的重要性不言而喻 。然而较于海内轨道交通行业飞速生长，行业内专业人才相对匮乏，如何增强人才吸引，提升人力资源治理与效劳，培养人才、保存人才，成为轨道行业治理者与HR不绝思考的内容 。
- 现状 -
金华市轨道交通集团有限公司是金华市政府直属一类国有独资企业 。2018年建立，现集团下设11个职能部分、1家参股公司与5家全资子公司 。集团自建立以来，建设规模不绝扩大，对公司治理能力和治理水平也提出了更高的要求，目前的人力资源治理尚保存以下几个方面的问题：
（1）人力资源数据的准确性、有效性、实时性亟待提升
全面、规范、准确地人事信息，是企业人力资源治理和剖析的基础 。然而由于轨道企业具有员工数量规模大、人员种类多和人员调配借调等异动频繁等特性，导致集团内员工信息纪录不完整，加之由于业务普遍线下开展，数据的准确性、有效性、实时性难以包管；
（2）事务性事情量大，泯灭人力，HR的人效难以提升
集团建立以来，规模不绝扩大，原有人力资源业务、混名册、报表等均接纳手工挂号治理的方法，手工事情不但泯灭大宗的人力，且随着员工规模的不绝扩大，HR的业务事情量激增，导致HR经常陷入事务性事情中，无暇去进行更深条理的治理战略性事情与开发性事情；
（3）集团与下属子公司间的人力资源管控需求难以落实
由于集团与子公司之间在业务经营、人员规模、治理方法等多方面保存差别，集团不可实时、准确地掌握下属单位的人力资源整体情况，整体的监控力度与数据有效性缺乏，人力资源统筹事情较为被动，难以包管集团制度的有效落实；
（4）员工的体验感弱、加入度低，提升员工效劳迫在眉睫
面对人口红利消失带来的新挑战，与Z世代比重在职场的占比不绝增加，对人才的竞争不但仅是人为福利的竞争，更是员工体验的竞争 。只有提供卓越的员工体验，让员工在事情历程中感受企业对自己的重视和体贴，才华减少企业内部员工的流失，让企业能够充分发挥人才资源的价值，降低外部雇佣本钱 。
一、人力资源数字化咨询历程
人力资源数字化转型是一项庞大且系统性的工程，在推进的历程中需要考虑到企业的诸多方面，包括企业管控模式、运营现状、企业文化等，还会涉及落地实施、安排方法等内容 。人事部与技术部作为数字化转型的主要推进部分，双方需不绝地就以上问题进行重复地相同交流、协同共创 。但在此历程中往往由于信息部分不了解人事业务需求，难以把控界限与进程；人力资源部不懂技术实施情况，难以制定周期与计划，使得转型事情增加许多人力、财力本钱 。再者，两部分自己业务忙碌，更容易使双方疲于应对人力资源数字化转型的推进事情，只是没有偏向地埋头苦干，最后致使系统难以落地运行 。
为提升人力资源数字化转型项目的乐成几率，集团经过多方考察，最终选择“人力资源数字化咨询+落地”的维多利亚老品牌vic3308团队协助人事部与技术部配合推进人力资源数字化转型项目 。2021年8月项目启动后，咨询小组开展了对集团及下属5家子公司的咨询调研事情，通过对集团整体业务现状、生长计划的调研诊断，进一步界定集团人力资源治理的内涵与界限，推感人力资源数字化转型与战略落地，探索数字化赋能人力资源治理与效劳 。咨询历程整体可划分为以下4个阶段：
1.战略与业务诊断阶段
咨询小组从集团战略与人力资源治理业务现状出发，对集团人力资源治理生长计划、治理制度等进行拆解剖析，完成对业务反响的开端了解 。在此基础上结合高层领导、相关部分卖力人、业务人员等多层级、多角度的业务访谈与调研，对集团现有人力资源治理的远期计划、业务现状、业务运行规则与业务需求等进行进一步的了解，剖析研判集团现行人力资源治理问题与需求，以数字化转型需求和痛点为焦点，形成人力资源业务诊断报告与数字化推进的共识计划 。
2.人力资源业务流程设计阶段
凭据前期的业务拆解、调研、剖析和诊断，对治理层开展集团人力资源管控模式及相关权限简直认、对治理层开展对治理制度的优化与业务协同的界定、对操作层开展对业务流程闭环的整合与业务、数据标准化体系设计，实现从“业务预警”到“流程触发”“表单设计”“数据更新”“业务协同”的业务流程闭环设计，以提高流程效率，使业务流程越发智能化、协同化和人性化 。
3.人力资源数据标准设计阶段
有效的数据可以资助治理者掌握集团人力资源治理现状、对异常情况进行预警、为治理决策提供数据支持 。咨询小组以规范人力资源数据标准，搭建人力资源数据体系为焦点，以实现人力资源数据的完整性、有效性、一致性、规范性、开放性和共享性治理为目的，通过设置标准的数据编码体系，建立了以机构数据标准体系、岗位数据标准立体与员工信息标准体系为主体，包括44个子集、500+指标的标准化数字档案荟萃，资助集团规范人力资源数据标准，搭建人力资源数据标准体系 。
4.人力资源系统设计阶段
凭据前期的调研诊断，对人力资源建设的各�？榻幸滴裣肿吹氖崂砥饰龊�，从集团的数字化目标与愿景出发，制定出与企业生长战略相吻合的定制化转型解决计划，并明确建设历程中可能遇到的危害与应对步伐 。在与集团进行充分地探讨与交流后，后期建设依据设计计划开展系统的建设、助力人力资源治理数字化有效转型与落地 。别的，咨询小组为确保项目的有效落地，还建立了制度约束与组织包管，通过制度与组织的双重加持，助力数字化转型与人力资源治理体系的最佳契合，赋能人力资源治理智慧升级，推进集团数字化厘革 。
二、人力资源数字化建设历程
1、规范数据体系，夯实数字化建设基础
数据作为纪录和剖析业务信息的基础，不但可以建立清晰、有效的数据信息档案，还可以辅助剖析决策，提升员工治理效劳 。为增进数据有序流动，充分发挥数据作为集团基础性战略资源的要害作用，结合前期咨询阶段的数据标准体系设计，系统建立了以机构数据标准体系为基础的组织机构�？橛胍栽惫ば畔⒈曜继逑滴〉脑惫ぶ卫砟？� 。
组织机构：集团原有机构和岗位的信息治理比较薄弱，通过前期咨询，资助集团摸清组织和岗位“家底”（10家单位、369个部分、1120个岗位），优化并完善了科学、完整的机构与岗位的信息体系和数据标准 。同时，在数字化建设历程中，系统可灵活调解组织架构、界说组织相关信息，并通过构建穿透式的数字化组织架构，实现组织－部分－岗位－人员的数据穿透与回溯，展示组织架构全貌，直观展现组织画像 。
员工治理：集团原有员工的信息体系与业务的关联度较弱，信息体系未能真实反应人力资源各项业务的原貌 。通过咨询阶段的统一计划，建立了集团特色的人才指标库，设计了44个人员信息集、511项指标内容，形成越发精简、准确的信息体系，贴近人事业务，每一项指标做到“保存即合理” 。纵向上，实现主干统一、末端灵活，不但支持集团层面的管控要求，同时满足下属单位员工治理的个性化匹配的灵活性；横向上，通过数据协同，支撑业务、赋能人力资源治理闭环 。
2、聚焦业务场景，塑造一体化治理体系
集团原有人力资源治理事情普遍通过线下手工方法进行，且由于各业务单位�？榛�，业务与业务间保存数据差池称、信息差别步、业务不留痕、治理不高效的现象 。通过此次人力资源数字化建设，聚焦差别的人事业务场景，通过优化各业务间的衔接流程、明确跨部分业务协同、建立可监控、可回溯的运行机制，实现端到端的全流程数字化治理，塑造一体化治理体系 。
（1）招聘治理
人才引进作为人力资源治理的“排头兵”，与企业契合的新员工可以减少用人部分与新入职员工的磨合期，提升部分的事情效率，增进集团战略目标落地 。集团原有的招聘系统无法满足集团的招聘需求，且在业务协同上未形成数字化的衔接，具体的执行情况难以督办，尤其是档案的转递事情，在入职后难以准时完成 。
通过此次数字化建设，打造了专属PC端、移动端招聘双门户，通过建立切合集团文化特点的招聘官网，提升集团雇主品牌形象宣传，资助集团更好地吸引优秀人才，并通过场景化的招聘功效，提升应聘者的使用体验 。后台治理端通过多部分协同通道，实现招聘全流程智能流转，全面协同用人部分、人事部分、应聘者多角色关系，有效提升招聘效率与体验；前台应用端通过开放招聘官网与微官网双入口，从岗位投递到进度盘问，求职者均可通过官网和移动端完成，实现多渠道的相同反响、重视应聘体验，同频共振，打造更契合的价值链接 。截止2023.07.13，官网浏览量111900次，宣布岗位74个，注册简历13007份，应聘人数2118人 。
别的，在招聘结束后，治理员通过向应聘者发送入职邀请，自动开启入职衔接业务，应聘者可在此进度中完成对岗位、薪资、待遇等入职信息的二次确认，完成入职邀请并进入信息收罗、信息确认等环节，通过打造招聘到入职的衔接流程实现入职体验的全面提升，从而构建全新的雇主竞争优势 。
（2）员工关系
员工关系治理是人力资源治理体系中不可或缺的重要组成部分 。通过员工关系治理，能够提高员工对企业的满意度，增强员工的孝敬度、增强员工的忠诚度、增进员工的敬业度，从而增强客户的满意度，维持企业在市场中的竞争优势，提高企业经营的效益和效率 。
为进一步提升集团员工关系治理，集团通过人力资源数字化建设实现员工的入转调离退与员工档案全流程线上化，并支持混名册的定制设计 。
入转调离退：通过咨询调研阶段对集团入职、转正、借调、跨部分调动等13项员工调动流程进行业务流程梳理优化，对相应流程的业务协同、业务表单、数据处理规则等进行明确后将业务全流程线上化运行，运行历程中HR可随时检察审批进展，审批人员收到待办消息提醒，进行一键审批且，对未能实时审批的内容也可进行催办，业务治理完成后，业务表单自动存档，以便后续统计剖析 。
档案治理：完整、清晰的员工档案可以降低用工危害，为其他人力资源治理事情提供依据与支持 。通过本次数字化建设，将各项人事业务与档案治理事情结合，实现档案信息的转递、增补和确认事情线上化，提升效劳效率；通过设置业务预警、流程流转、待办门户推送等，实现入、离职人员档案转递预警机制，降低业务危害；通过将培训申报流程、培训执行流程、结果归档流程等线上化运行，实现培训档案的自动更新与存档，提升业务效率与与相关数据的实时性 。
（3）薪资治理
薪酬治理作为人力资源治理中的重要一环，可以增进企业人力资源治理的可连续生长，更好地实现治理目标 。集团有完善的薪酬体系、流程和治理制度，但由于集团下属单位的主营业务各不相同，其薪资结构与薪资规范性上保存差别；别的，由于全集团的薪酬治理线上化水平比较低，难以统计纪录完整的变换和规则化核算的历程 。
前期咨询阶段通过明确薪酬体系、梳理种种人为变换涉及的变换项目、执行标准、核算规则和审批流程等，建立人事前端业务和薪酬后端处理的业务协同机制，在业务协同中自动更新员工最新人为标准，纪录历史变革历程，优化薪酬核算的流程，提升薪酬治理业务协同 。
通过对集团和子公司的薪酬项目进行比照、统一、分类、汇总，梳理归类种种人员对应的各项人为项目执行标准与规则，在系统建设阶段将各项人为项目、执行标准、规则、流程等线上化 。凭据下属单位的差别业务特性，设置相应的薪资类别、薪酬体系、盘算规则与薪资账套表、薪资业务流程节点，实现薪酬的自动核算汇总、在线审批、在线发放，薪资发放结束后，还可通过线上核算或导入薪资数据，输出相应的薪资报表，对薪酬数据进行统计剖析 。
立异治理效劳，让效劳有“速度”更有“温度”
随着市场与人才竞争的不绝加剧、信息技术在企业的广泛应用，企业需要立异人力资源治理效劳方法，满足多元员工的人力资源效劳需求，让人力资源治理事情进一步为企颐魅战略赋能，而人力资源共享效劳中心的泛起，恰好适应了企颐魅这一转变的迫切需求 。
集团通过此次人力资源数字化转型，深入剖析差别情况与场景下的员工治理与效劳需求，并在此基础上搭建了人力资源共享效劳中心 。本次共享效劳中心建设集部分统计、个人信息、假勤统计、个人薪酬、待效劳项、业务治理、通知通告等为一体，将集团各业务单位与人力资源有关的11类业务29项流程搜集至共享效劳中心，聚焦治理者、HR和员工三类差别化视角，为差别人群搭建门户并授予差别权限，满足差别化的效劳诉求 。别的，本次共享效劳中心建设了PC端与移动端双门户，使用者可通过手机轻松提倡、审批业务，检察相应的流程进展 。
三、价值分享
1、承上启下，推感人力资源数字化转型与战略落地
通过前期咨询对集团战略计划、政策制度、业务文件等进行拆解剖析，与相关领导、业务专员与集团员工进行调研访谈，围绕企业目今的焦点治理诉求及多层级角色的焦点业务诉求，对企业人力资源业务、人力资源数字化治理成熟度的全面评估与诊断，进而明确企业数字化转型中的要害目标，资助企业制定科学的、可落地的人力资源数字化顶层计划和业务计划 。在后续咨询计划的实际落地中，为项目开发团队提供指引，资助咨询结果和数字化系统实施落地，并提供转型历程的恒久跟踪效劳 。为人力资源数字化转型项目提供了前中后期三重包管，提升人力资源数字化转型与战略的匹配度和乐成率 。
2、数据赋能，提升人力资源治理决策的科学性、有效性
众所周知，人力资源数据统计剖析是一项十分重要的事情，集团的人力资源结构数据、业务数据，可以资助治理人员掌握各部分与员工事情情况、进行人力资源治理的危害预警、为人才的选用育留提供数据支持等等 。其中，组织、岗位、员工信息作为人力资源数据统计剖析的源头，如何提升数据的准确性、实时性，提升数据质量，是人力资源部着重考虑的问题之一 。本次数字化建设，通过建立组织机构数据标准体系与员工数据标准体系，统一、规范人力资源业务流程标准化的数据体系和流程体系，建立数据的动态更新机制 。通过治理与技术双管齐下，让看似无形的治理需求－行为治理、历程监控、危害预警、结果导向等，通过数据比对剖析可视化展现，为人力资源治理、计划提供了有力的信息支持与包管，也为企业治理者决策提供数据辅助与支撑 。
3、立异治理，跑出人力资源治理的“温度”和“速度”
市场的竞争归根究竟就是人才的竞争，企业的生长离不开优秀人才，对企业来说，人才是最重要的资源，是其焦点竞争力所在 。集团为进一步提升人才吸引，增强人才保存，通过数字技术加持人力资源治理，立异业务场景，实现业务间的高效协同，释放智慧人事新价值；通过移动端建设，突破业务治理的地区局限，就地就近，操作简便；通过立异共享效劳模式，为员工提供多渠道、定制化效劳，让员工少跑腿，让数据多跑路，提升效劳效率，提升员工的体验感、加入感和价值感知 。
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